2005年餐饮行业研究报告（二）
三、KFC的故事 百胜全球餐饮集团是中国快餐市场最具代表性的跨国餐饮企业是，其前身百事公司快餐业务部，1998年从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市，成为世界上最大的餐饮集团。百胜集团在全球100多个国家拥有超过33，000 家连锁餐厅和84万名员工。其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟（Taco Bell）、A&W及Long John Silvers (LJS)五个世界著名餐饮品牌，分别在全球烹鸡、比萨、墨西哥风味食品以及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。中国市场是百胜集团全球战略发展中最快并最具发展潜力的市场之一。其早在1987年就以KFC为先锋进入中国市场，截止2005年，百胜集团业务已经遍及中国除西藏以外的省市地区，并且已经成功引进KFC和Pizza Hut两个品牌。截止2005年，百胜已在中国拥有肯德基1700家，必胜客150家，实现营业利润近2亿美元。然而2005年，百胜在中国市场的发展并不顺利，苏丹红、薯条致癌物等事件对企业带来一定的负面影响。也正是这些事件，促使肯德基提出“为中国而改变，打造新快餐”的经营理念。百胜凭借肯德基以及必胜客在细分市场的领先地位，以及新餐饮概念，新产品系列的不断创新，在可预见的未来在激烈的餐饮行业可望继续保持竞争优势。 1.苏丹红 靠“鸡”吃饭的肯德基万万没想到鸡年伊始就面临安全危机。2005年3月，肯德基快餐中的5中产品在中国被检出含有一种具有致癌作用的添加剂——“苏丹红一号”。据估算，因5种“拳头”产品全都牵扯进了“苏丹红”事件而被停售，肯德基全国1200家店在这次事件事发4天内至少损失进账2600万元。 3月29日，中国百胜餐饮集团就旗下品牌肯德基的“苏丹红事件”公布调查结果并表示，吸取苏丹红事件教训，决定采取3项改进措施：加强原有检测能力，投资不少于200万元成立一个现代化的食品安全检测研究中心，这在国内餐饮业将是首家；要求所有主要供应商增加人员，添购必要检测设备，对所有进料进行必要的食品安全抽检；强化目前对供应商如何选择上游供应商的要求标准，严防缺乏守法意识、不能坚持食品安全的供应商混入供应链。 摄入多少苏丹红会对人体带来不可逆转的影响，目前还没有定论。但有一点是极为明确的，苏丹红是工业原料，并不在国家允许的食品添加剂之列。肯德基由于自身的工作失误，在数种食品中广泛使用苏丹红作为色素，已经违反了中国的食品安全法规，已经对消费者的身心健康造成了明显或潜在的危害。面对这一基本事实，肯德基的危机公关经受了一次严峻的考验。 2.薯条致癌物 2005年的肯德基可谓祸不单行。年3月2日由联合国粮农组织(FAO)和世界卫生组织(WHO)组成的一个联合专家委员会在WHO站上发布一份简要报告，警告某些食品中非故意性生成的丙烯酰胺污染物可能引起公共卫生隐患，因为已经表明丙烯酰胺能使动物患上癌症。肯德基和麦当劳这两种“洋快餐”首当其冲，因为它们的炸薯条等几种“当红”食品都被点名，是这种被称为“丙*”的有害物含量很高的食品。4月13日，中国国家卫生部表示，全国消费者应避免食用油炸薯片和油炸薯条等通过油炸或其他高温形式烹饪的淀粉类食品。因为以该形式烹饪的高脂肪食品含有在动物测试中致癌的丙烯酰胺。时隔四个月，8月27日，美国加利福尼亚州总检察长比尔.洛克耶尔对麦当劳、肯德基、宝洁等9家著名连锁快餐店和食品制造商提起诉讼，要求法庭强制它们用警告性标签标明其炸薯条、薯片中致癌物丙烯酰胺的含量，这是美国检察机关首次就炸薯条含致癌物问题提出诉讼。如果该起诉胜诉，同香烟要贴“焦油、尼古丁含量”警示标签一样，届时麦当劳、肯德基等著名连锁快餐店和食品制造商都必须在其生产的炸薯条、薯片上标示“致癌物丙烯酰胺的含量”。一场声势规模浩大的“抵制洋快餐”运动似乎正从美国本土开始向世界各地市场蔓延。家门口屡遭厄运，让洋快餐频频加速抢占中国市场。然而，顶着“垃圾食品”、“致癌”、“肥胖”等等恶名，洋快餐在中国的命运几何？中国市场能成为洋快餐的救命稻草吗？ 一位资深餐饮、快餐业内人士分析指出，如果美国方面的相关诉讼获得成功，可能影响到系列产品的包装更改问题，以及其食品安全性可能将遭到质疑，最终可能会导致动摇目前两大巨头在中国快餐市场上的地位。近十年来中国消费者以及国内消费环境都发生了很大变化。过去中国属于投资型市场，为了大量招商引资，对企业尤其是外资企业的所设置的门槛都不高，并且提供了大量优惠*策。但随着近十年来国内经济的高速发展，国内消费环境已初步实现与国外成熟市场接轨，消费者的意识已经大大提高并走向理性。加上国内外信息的交流越来越频繁，消费者可以自主地有针对性地作出判断和选择。 3.“新快餐”运动 2005年8月8日，肯德基在中国16个城市的“新快餐”运动。肯德基在中国抢先一步，高调宣称与传统洋快餐决裂，要为中国消费者提供更加健康营养的快餐食品。针对中国市场需求，肯德基声称要打造一个适应中国的“新快餐”。归结而言，可用二十四字来概括：美味安全、高质快捷；营养均衡、健康生活；立足中国、创新无限。 那么究竟“新快餐”与“传统洋快餐”有何相同和不同之处？首先“新快餐”保留了“传统洋快餐”的优点：顺应现代人的生活节奏，提供快速便捷的餐饮；采取工业化、标准化生产，产品质量统一稳定。这些是快餐得以发展和成功的基础。但不论如何，“传统洋快餐”又具有其不足之处，因此肯德基才会提出“新快餐”的概念。并将两者进行了鲜明对比： 表1.传统洋快餐与新快餐的对比 “传统洋快餐”定义 肯德基“新快餐”定义 种类单一，选择少 品种丰富多样，口味中西结合 以油炸食品为主 多种烹饪方式 蔬菜品种少，西式口味不受欢迎 蔬菜品种多，口味中国化 产品终年不变 不断推出新产品 鼓励多吃 引导适量，均衡饮食 照搬美国模式的食品安全体系 打造中国模式的食品安全体系 肯德基把中国的经验归纳、反思和升华，给大家提出了一个重大的和共同关心的课题，也是对‘传统洋快餐’的一场新的革命。不仅在中国，甚至在全球都将具有深远影响和意义。我们期望着快餐行业能够共同探索，一起打造出中国快餐业的新天地。 4.对决麦当劳 20世纪90年代以来，中国经济全球化进程提速。在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的悲剧，均在博弈中取得了让全球其它市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务发展的“发动机”。 从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七肯德基，两者之间的业绩相去甚远： 中国市场 麦当劳 肯德基 2003年营业收入 53亿元 93亿元 2003年营业收入同比增长 17.78% 31% 2004年餐厅数量 600家 1200家 单店年平均营业收入 600万元 800万元 年均扩张速度 25%（2002-2004） 70%（1997-2004） 综观上述简单的数据扫描，我们不难发现，无论是其营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳均大大逊色于老对手肯德基，两者在中国市场的争锋结果，业已形成了不容争辩的悬殊落差。 肯德基在中国的飞跃首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道更是深领其中真谛，选择合适的将才才能避免失误。其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略（“瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张”）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式（“直营连锁”与“特许连锁”），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础。 对于麦当劳，通过其在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征，并长期一味坚持“直营连锁”策略（迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加盟店），从麦当劳的全球市场定位来看，中国市场更是成了其支持在其他市场发展的“造血机”的功能。 长期组织决策机制上的遥远与迟缓，在对于战略性的关键选址决策上，麦当劳往往偏执于“价格合适”的稳健保守原则，在诸多城市（如上海）的战略性店铺设立上为肯德基抢得先机，也影响了其在中国市场的扩张。 可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了在战略决策几个主要因素的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量的差异。也正式这种差异使得中国市场能成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”。 特许连锁：方兴未艾 企业搞连锁经营必须抓住统一经营这一实质性的问题，结合餐饮业生产经营的特点，积极扩张，形成一定规模，是连锁的前提。建立中心厨房，实行统一配送，通过多种途径提高餐饮业的科技水平和管理水平，则是目前餐饮业实现规范化连锁经营的必要条件，只有这样才能在一定规模基础上产出规模效益。 一、餐饮连锁经营要素 1.建立中心厨房 中式餐饮业连锁的难题之一就是菜肴无法统一加工，造成同一品种食品品质不一致。中餐食品大多具有热敏性，且大多适合热食，这决定了其不可能像其他工业产品和工业化生产的罐头等食品那样集中生产、分散供应。目前行业内大多是现场进行初加工，客人点菜后现烹制现出售，靠师傅个人掌握火候，控制原料配比。由于主观因素的影响，制出的菜肴从原料规格到色香味都有差异，甚至同一师傅在不同时间制出的菜肴也有质量差别。反观西餐和西式快餐，各店质量基本一致，食品外观品质都差不多。究其原因是制作的标准化、统一化。配送中心（即中心厨房）的建立是制作标准化、统一化的前提和保证。 成功的西式快餐一般都建有完善的中心厨房，原料采购、加工（包括分选、去杂、切配、初步熟处理）等工序全部由中心厨房完成，再配送至各连锁店，各连锁店分别按统一加工方法进行加工。经统一配餐后送到连锁店的菜肴在定量化、标准化方面具有一致性，这样既能突出集中生产的优势，提高和统一产品质量，又能发挥各连锁店现场制作的作用，保证菜品在色、香、味、形、质等方面的特殊要求，满足人们的需要。中心厨房通过大批量进货减少中间环节，使企业具有价格优势。集中加工提高了原料综合利用能力，边角余料可以通过再加工进行使用，减少浪费，降低成本。中国菜历来有选料讲究、投料严格的传统，但准备过程既复杂又难统一。中心厨房的设置，使分店缩小或取消了自有厨房，不仅可以改善环境，而且还扩大了一线店堂面积，减少了勤杂人员。各分店只需将料单通知中心厨房，中心厨房便能以最快速度将所需物品送至分店，有效提高了分店的效益。同时连锁店精简了复杂的初加工操作，操作岗位单纯化，工序专业化，有利于提高餐饮业标准化程度，科技含量有望提高。 中心厨房为保证连锁店原料质量稳定，最佳方式是建立原料基地。首先要拥有自己的专业原料生产基地和厂家，在原辅料达到规范的前提下，分店的产品才有统一的保证，产品质量才可能达到稳定一致。对于一些特殊产品，可以指定厂家进行特殊加工。由于进货量大，可以对原料的规格标准、质量要求、运送方式等做出全面规定，保证原料新鲜优质。集中进货使原辅料的质量受到中心厨房和分店的双重验收、鉴定，为生产制作统一优质的菜品提供前期保证。成功的餐饮连锁店都有成功的中心厨房，如肯德基使用的蕃茄酱指定由上海永华食品公司制造，在四川供餐时的辣椒粉指定由成都龙泉辣椒厂生产。而美国中式快餐连锁店“聚丰园”的中心厨房，从采购到加工都有严格的控制标准，对原料的冷冻程度、排骨中骨与肉的比例等都有具体规定。 中心厨房要满足多个分店对主要原料的庞大需求，靠手工劳作是无法完成的，只有实行工厂化管理，充分利用机械化设备，统一原料加工方法和配比，质量才能统一。借助于市场上或食品工业生产中的前处理设备，如蔬菜、水果前处理中使用的多功能切菜机、甩干机、洗菜机、漂烫机、冷却池以及肉禽蛋前处理中使用的微波解冻装置、自动调温油炸锅、多功能切肉绞肉机、打蛋机、丸子成型机、真空充氮包装机等，才能大规模、高质量地完成配餐配送的任务。 2.提高科技含量和现代化水平 中式餐饮业连锁面临的最严峻问题是如何提高行业科技含量。纵观中式餐厅，绝大多数仍停留在单店经营的模式上，靠传统的手工技艺和传统配方进行生产。厨房设备简陋，劳动强度大，卫生质量差。厨师们靠“一把菜刀一把勺”打天下，个人因素直接影响产品质量的高低和稳定，这种局面无法满足现代化连锁经营的要求。要实现中式餐饮业连锁经营，必须提高餐饮行业中的科技含量。 首先应对中餐品种、质量进行研究，将传统烹饪技艺与现代食品工业化操作手段相结合，完成由传统经验型向科学化、数据化、标准化的转变，提高生产能力和水平，逐步摆脱手工操作的随意性。在这一点上要充分考虑中国传统烹饪的特点与优势，不能一味强调大而全的工业化。既要保持中餐在配料、烹制技术和产品色、香、味、形上的基本特点，又要与现代化工艺结合，适当改革，以适应规模化生产的要求，保持和发展中餐传统特色。 要实现连锁经营，保持各连锁店质量一致，就必须采取措施，将厨师个人对菜肴质量的影响降低到最低。要仔细研究西式快餐成功的秘诀，即强调精密分工、降低生产成本、节省时间以及采用自动化设备代替手工操作。成功的西式快餐在制作时，采用遵循流水作业的方法，将复杂的烹调工作分解成简单的几个步骤，将生产流程细化、定型化，严格按程序操作。要大量使用年轻的熟练工人，重复执行定量的任务。随着速度的加快和成本的降低来增加效率，生产品质相同的产品。这种标准化、定型化的生产方式可强化管理阶层对整个生产的控制，而且由于操作岗位单纯化，有利于提高餐饮行业的标准化程度。目前国内已有饮食企业采用类似的方法进行生产。如天津“集贤东方小吃广场”组织名师搞菜点设计，然后制定加工标准，加工人员都是新录用的烹饪学校的学生。由于加工标准化、程序化，只需经短期培训，员工很快就能熟悉、掌握特定生产环节上的操作规范和技术要求，不因换人而影响产品质量，产品质量均一而稳定。 厨房设备的装配程序直接影响生产过程的科技水平。西式快餐和西餐设备分工细致，烤、炸、蒸、煮、扒都有专用设备和用具，已大量运用微波炉、电磁灶、可调节式电油锅等，既高效节能，又安全卫生，率先实现了工业化烹饪目标。而中式餐饮业操作基本上还停留在原始的手工操作阶段，现代化水平低，厨房设备十分简陋，烹饪热源多为明火亮灶，无论丝、丁、块、片都靠一把刀，无论煎、炸、烹、煮都用一口锅。厨师们只能凭经验和感觉进行生产，自然造成餐饮产品实物质量、餐饮管理的方法模式、服务规范化等诸多环节上的差异。要提高生产能力和操作水平，实现连锁经营，必须考虑要有符合菜肴工艺要求的生产设备，将一菜一烹的简单手工操作扩大到生产设备上，使生产的全过程既符合手工操作的技巧，又能准确控制温度、时间、火候、火力、力度等因素。由于中餐具有配料繁复、制作工艺独特、成品汤油多、大部分要熟食的特点，给机械化带来一定的难度。因此，需要组织专家学者对中式菜肴进行研究，组织多方力量攻关，以期解决这一难题。 建立连锁经营的方式后还必须建立一套完善的检验系统。单一地以色、香、味、形、质几方面进行感官评判，主观性强检验结果不准确。如果能配合精密度较高的分析仪器，对原辅材料的品质、成分进行分析，对产品的营养、理化指标、卫生指标进行分析，并对菜品有较详细的质量规定，才能真正实现统一质量的目标。 3.提高管理水平与手段 连锁经营不仅仅是经营方式的重大变革，同时也是企业管理的一次革新。它要求在管理思想、管理体制、组织机构、具体方式等多方面都要适应这种变革。目前国内中餐业大多仍保留传统的经营观念、经营模式和经营措施，主要依靠传统经验型的管理与服务手段，企业一旦发生人事变动，管理水平就可能出现波动，致使连锁店之间往往会存在管理差异，统一管理成为空话。 制订运营手册是提高和统一管理水平的有效手段，有利于连锁企业的科学管理，形成可以传授的系统性知识，并形成一套专业化、规范化、标准化的实用技术，从而使企业的经营环节、经营过程、管理制度成为可继承的技能，保证企业经营管理的连续性和一致性。从连锁经营水平较高的麦当劳、肯德基等西式快餐来看，它们都具有一个共同的特点，即具备一套完善细致的制度手册。麦当劳分布在全球的近两万家店铺都遵循着一个统一的运营规范，这个规范不是国内常见的那种简单的制度，更不是纪律约束和惩罚条款，而是详细地规定着店长和店员的作业内容和标准，使之操作起来简便易行。同时又有规范作用，确保全世界的麦当劳店铺不仅装璜标志相同，商品质量及服务水平也大体一致，不会因个别店铺的低水准而砸了牌子。为确保手册的贯彻落实，麦当劳内部设立了专门的培训机构和监督执行机构。 中式餐饮业连锁经营要实现科学化、规范化、现代化的必要条件是建立一个与管理一体化相适应的信息系统络。目前中餐业的财务核算、营业管理、预算管理等重要环节多采用人工处理，信息处理方式十分原始，常会造成信息传递滞后或带有一定主观性，甚至造成信息重复、丢失和混乱。当分店数量增多时，靠人工管理财流、物流、信息流，所带来的问题必将愈加突出。 在连锁企业中，总部是管理中枢，配送中心是信息中枢。总部既要统一控制进货、库存、价格和企业标志，又要不断掌握各分店的经营状态，并及时将管理决策反馈给各分店，以保持整个企业管理的一体化。然而总部、配送中心和分店之间的地理差异为统一管理带来了不便。只有依靠现代化计算机管理，建立以配送中心为纽带的信息管理络，把总部与分店联系起来，使配送中心成为财流、物流、信息流的管理中心，及时准确地传递有关采购、库存、配送、销售、财务票据、人事安排、工资管理、自营预测、工作进度等多方面信息，才能实现整个企业的统一管理，使庞大、分散的连锁店逐步实现统一采购、统一管理、统一核算、统一配送。由于餐饮产品大多不易进行条码标记，连锁超市常用的MIS、POS络系统的应用受到限制，故中餐进行计算机管理尚需重新考虑软件的设计。 4.培养高素质的管理人才 连锁经营是一种技术含量高的流通经营方式，也是一种高度专业化、规范化的运转体系，中式餐饮业连锁更是一种新型的连锁形式。目前中餐从业人员素质参差不齐，从小学毕业到大学学历都有。年龄跨度大，总体素质较差。科学文化素质低制约了中国烹饪科学的发展，对传统的烹饪技艺难以进行科学的总结和提炼，创新开拓难度大。同时中餐业普遍存在连锁经营管理人才缺乏的现象，这必将成为制约中国餐饮业连锁发展的一个瓶颈。培养连锁人才，可以采用多种形式与渠道，发挥各方面的力量，如举办培训班、讲座、研讨会、交流会、考察等，不断增强从业售货员的连锁知识、专业技术以及经营管理、服务规范等方面的基本知识，多管齐下，尽快提高管理人员、专业人员和行业队伍的整体素质。 为确保产品和服务质量，中式餐饮业必须组织专家对传统的产品和烹饪技术以及管理体系进行提炼和总结，按照科学化、数据化、标准化的要求，制定相应的质量标准、服务规范、操作要求、制作工艺、食品配方、财务管理、追踪存货等具体法则。连锁经营规范化标准体系的建设，还应包括规范的产品开发程序、质量监督管理体制、企业扩张体制以及制度执行的保证体系。要确保手册的严格执行，一方面要组织培训员工，使之“懂法”，另一方面要有“执法”问题，专门监督分店执行手册的情况。 二、连锁加盟突围品牌管理困境 2005年7月22日，北京市高级人民法院对“上岛咖啡”商标权之争做出终审判决，撤销上海上岛公司对“上岛(及图)”商标的使用权，杭州上岛公司拥有“上岛(及图)”的使用权。而此案的另一方，上海上岛咖啡食品有限公司及其在全国的800多家上岛咖啡加盟店可能将面临摘牌，不能再卖“上岛咖啡”作为连锁加盟的代表之一，“上岛咖啡”已经成为饮誉全国的品牌，但它的发展同时也反映了中国连锁加盟管理的现状：中国的连锁加盟正经历着快速发展的时期，而如何保证这些连锁加盟的店铺能够健康发展，该如何进行成熟的加盟管理？ 仅收取加盟费？还是系统的输出管理？加盟总部又该输出什么样的管理？这些连锁加盟品牌管理上的困境，正迫切地需要突围。上海上岛为了保护自身品牌，开始改用已经注册的“上岛咖啡”文字商标做门店招牌。有业内人士分析，即使没有商标所有权的纷争，上岛这个品牌也迟早会遭遇其他方面的危机。加盟扩张得太快，上岛公司输出的管理又跟不上，总会有加盟店会出现问题的。 1.加盟体系尚未建立 “特许经营是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。在国内，常常又把特许经营称为特许连锁或加盟连锁。相应地，特许者即加盟总部、特许方，也就是常说的‘盟主’；被特许者即加盟商、受许方。 特许经营最大的特点就是：各加盟商都以独立的所有者身份加入加盟总部，在法律、人事和财产上是独立的，在经营业务和经营管理上则高度统一，必须接受加盟总部的指导和控制。双方以特许合同作为连锁关系的纽带基础。一般情况下，系统内各加盟商之间没有法律关系，只存在加盟商与加盟总部的法律关系。加盟双方既是独立的事业者，但又必须在合同的规则下形成一个资本统一经营的外在形象，实现企业联合的规模效益。 20世纪90年代以来，连锁经营作为当今世界最有活力的一种经营方式，在中国取得了令人瞩目的发展。2004年中国连锁行业连锁经营向更多地区、更广业态发展；越来越多的行业开始采用连锁经营。企业发展外延与内涵并重；连锁企业在产业链中发挥更大的作用。从2004年百强企业零售额所有制比例看，国有、民营、外资分别是45%、32%、23%。2004年中国连锁百强企业总计实现销售额4968亿元，比2003年百强企业销售总额增长39%。连锁经营在中国呈现出强大的生命力和发展潜力，必将成为中国商业发展的主流。 但由于特许经营在中国尚不够完善，很多问题也日益凸现。中国特许经营仍然处于发展期，加盟体系还没有完善地建立起来，出现了一些问题。在特许者方面，主要是特许经营管理体系比较薄弱，多数特许企业比较完善的特许经营管理体系尚在建立中；营销理念和手段相对落后；品牌维护力度较弱。在加盟者方面，加盟商素质有待提高；加盟商对特许经营的认识不够，加盟者的风险意识、法律意识也有待加强。据了解，在特许经营成熟的国家，特许加盟的指导手册就有200多页，详细规定了特许经营的各项条件。而在中国，这方面的规定则少之又少。中国连锁企业规范化水平低。虽然在组织形式上实行了连锁，但经营方式上却没有达到统一的标准，统一采购、统一配送的比重不高，使得顾客在统一商号连锁店里，得不到一样标准的服务。 2.上岛咖啡“大撒把” 上海市场竞争激烈，以餐饮业来说，一家店的‘蜜月期’通常是3个月，‘蜜月期’过后，比的是核心竞争力，营销费用、采购成本、产品品质都要比竞争对手有优势，否则3个月就被踢出市场。个人创业的成功率低于20%，而加盟创业的成功率则高达80%。加盟可能更能使自己成功。鉴于对“上岛咖啡”品牌的信赖，很多人选择了这种创业方式。但实际上，从上岛公司并没有为加盟店提供成熟的服务。一些加盟店交纳了10万的加盟费和6万的保证金后，店内所有的装修都是由上岛公司一手包办的，但1400元/平方米的价格高于市场价格。上岛公司也力图为加盟店输出管理，但加盟店的数量不断增多，这样使其要输出的管理人员的培训速度也跟不上。加盟商开业以后，上岛公司态度是开放的，基本上处于被动管理状态，公司在后期只能提供建议，但更多的管理决定权还在加盟商方面。上岛加盟体系其实已经处在“大撒把”状态，公司对加盟商的管理早已经失控。“大撒把”其实据称由来已久，上岛品牌其实在8兄弟瓜分版图之时就已经放任自流了。 关于上岛兄弟瓜分一事，有报道曾说：2000年12月，上岛公司8股东以抓阄形式，确定各自的经营范围，其中，河南、辽宁、江苏等三省的市场划归台商王阳发所有。“地方割据”以后，管理失控，2003年上岛两位大股东又因为争夺商标使用权而官司不断，上岛始乱。开始有股东在经营上岛的同时，以相同的模式复制新的品牌。两岸、老树、富岚迪、米萝、迪欧等就这样诞生了。迄今为止，上岛体系下的子品牌已近30个。 3.拷贝肯德基加盟管理 客人们对上岛咖啡的品牌还是相当认可的，和其他咖啡品牌相比，上岛的可选择性更多，除了咖啡，还有其他餐饮产品的搭配。实际上，谁都不能否认“上岛咖啡”的知名度。但类似这种品牌的美誉度又该如何保持呢？“盟主”应该把加盟看作是一种长期的战略行为，而非短期行为。由于过度扩张，现在的很多加盟店和‘盟主’之间的关系很离散。可以用“联合舰队”和“航空母舰”来形容这种现状，多数的加盟店只能算是‘联合舰队’，双方的关系不够紧密，每艘舰艇出现问题，都容易对品牌造成影响。而“航空母舰”则不同，“盟主”能够掌控加盟店，有统一的标准来衡量。即使加盟店出现问题，也能够很快解决。盟主能够将之对品牌的不利影响降到最低限度。 肯德基在对加盟商的品牌管理上就值得借鉴。为了加强对品牌的管控力度。所有的肯德基加盟店都是由百胜集团先派人经营一段时间，等它的运行上了轨道，才交到加盟者手中。肯德基方面将这种模式称之为“不从零开始”。与一般的加盟模式不同在于：加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店、招募、训练及管理员工的大量繁复的工作，其中，决定在哪里开店往往是成功的关键。从百胜接手一家正在盈利的肯德基餐厅，加盟者的风险会大大降低，提高了成功的机会。这种模式能确保加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，共同发展。从表面看来，谁也分不出哪家是直营店，哪家是加盟店。像肯德基这种模式还是少数。现阶段许多连锁企业建立的加盟体系本身就是一种比较脆弱的合作关系，双方既没有股份的制约，又没有共同发展的远景，完全是一种相互利用关系。加盟店仅仅希望借助总公司迅速发展并壮大，没有长期合作的意愿，总公司又贪图市场份额，在自身体制尚不完善的前提下盲目发展，能够起到联系的仅仅是加盟费和类似销售提成的费用关系。这种关系存在可转移性，如果合作不愉快，双方都可以另觅合作伙伴。因此这种连锁加盟是一种不稳定的合作关系，也是造成分歧的主要原因。“盟主”和加盟商的利益一定要保持一致，只有这样，在经营和管理上才能够保持统一的标准，也更容易保持品牌的知名度和美誉度，不断增加品牌的无形资产。（来源：《世界商业评论》）